推行行政“大部制”改革 完善高校内部治理结构

发布时间:2014-09-01     文章来源:发展规划处       浏览次数:

《国家中长期教育改革和发展规划纲要》(以下简称《教育规划纲要》)提出了教育体制改革的六项任务。为积极贯彻落实纲要精神,国家教育体制改革试点于2010年底正式启动,其中,完善学校内部治理结构,加快构建有利于高水平大学科学发展的内部管理体系,推进内部治理结构的改革,是建设现代大学制度的重要内容。合肥工业大学将建设国际知名、特色鲜明的创新型高水平大学作为学校“十二五”期间的总体发展目标,把“深化管理体制改革,完善内部治理结构,建设中国特色现代大学制度”作为实现目标的重要保障措施。自20113月启动行政管理大部制改革以来,制度框架不断完善、治理结构不断健全,各项工作运行平稳,从理论与实践结合的角度开展了现代大学制度建设的有益探索。

 

一、以“横向六模块、纵向三层次”为基本框架

 

《教育规划纲要》强调,“要以体制机制改革为重点,鼓励地方和学校大胆探索和试验,加快重要领域和关键环节改革步伐。”在传统的高校内部治理结构中,存在着行政权力与学术权力界限模糊,管理与服务、经营与服务职责不清,办理权与监督权空间不明,使得体制运行缺乏活力,工作人员缺乏动力,部门单位之间、上下左右之间缺乏合力,各层级执行力不强、工作效率低下等诸多问题。合肥工业大学紧迫地认识到,要想提升学校的层次水平,实现学校“十二五”规划发展目标,向国际知名、特色鲜明的创新型高水平大学迈进,必须建立与之相适应的内部治理结构和完善的内部管理体系,解决发展的潜力、活力、动力与合力问题,达到活化机制、激发潜能、提高效益的目的。在此背景下,学校提出全面推进行政管理大部制改革的思路和实践探索。

 

行政大部制改革的指导思想。以科学的理论体系和《教育规划纲要》为指导,以明晰关系、明确职责、规范权限、加强管理、强化服务为原则,以精简机构、转变职能、活化机制、激发潜能、提高效能为目标,全面推进职员制和管理重心下移,打通本研人才培养体系,通过机构再造、职责再造、流程再造和制度再造,努力实现管(理)与(服)务分离、经(营)与(服)务分离、(行)政与学(术)分离、办(理权)与(监)督(权)分离,构建与国际知名、特色鲜明的创新型高水平大学相适应的现代大学内部治理机构体系。

 

行政大部制改革的基本框架。可以概括为“横向六模块,纵向三层次”。在横向上,根据人才培养、科学研究、学科建设、校务管理、财务管理、后勤保障六个模块,将学校现有的党政办公室、发展规划处、人事处、财务处等17个行政管理部门整合为校务部、教务部、财务部、总务部、研究生院、科学技术研究院6个运行部,原有的53个科室归并为29个办公室(中心)。形成“三长(秘书长、教务长、总务长)、一师(总会计师)、两院(研究生院院长、科学技术研究院院长)”的管理运行模式,注重部(院)之间、部(院)内部的协调。加强贯彻执行学校内部政策方针的力度,明确督办权限与职责,强化执行力,注重部门之间的合作。取消行政级别,全面推进教育职员制度,实行扁平化管理。在纵向上,按照“决策科学、综合协调、执行有力、运行高效”的要求构建决策层、运行层和执行层三层次管理模式。决策层即校级领导层,按照党委常委会、校长办公室会议事规则,负责关系学校改革、建设、发展重大问题的决策。运行层即六大部(院),按照《行政大部制运行若干规定》及《行政大部制部务会议议事规则》负责学校政策方针、决策贯彻落实的协调运行以及部(院)内部事务的协调。执行层是六大部下各个办公室或中心,负责具体事务的落实执办。

二、以“四分离、两推进、一打通、一突破”为基本内容

 

加快高校行政管理体制改革,积极探索大部门体制,有助于提升效能,使高效行政机构实现精简高效、运转协调的目的,既是贯彻落实《教育发展规划》的客观需求,有事实现高校科学发展的内在需求。合肥工业大学以四分离、两推进、一打通、一突破”为基本内容,积极推行行政大部制改革。

 

管务分离。在行政管理部门设置上,通过管务分离,构建以行政服务为中心的行政服务体系,即把行政管理部门中的属于服务的职能剥离,成立相应的服务中心,这样做既可以保证行政管理部门在管理过程中不受具体事务和利益的干扰,专注于学校行政管理事务以及各项政策的制定、贯彻和修改,使得行政管理精干高效,职责分工明确,工作范围清晰,又可以使新成立的服务中心专门从事服务师生员工的工作,服务机构健全,服务职能得以强化和专业化,能够提供面向师生员工的全方位服务,保证服务水平和服务质量。为此,学校成立了五大服务中心,即人力资源服务中心、会计服务中心、注册中心、学生资助服务中心、后勤服务中心,推行专业化服务。

 

经务分离。将经营职能从工艺服务中心分离,经营性或以经营为主的部门从原后勤集团划出,隶属资产经营总公司管理,公司按现代企业制度规范运营,实施目标管理,提高经营效益,确保学校资产保值增值。公益服务重在突出服务,牢固树立服务第一的理念,在专业化服务上下功夫,努力提高服务质量和水平。

 

政学分离。从制度上进一步保证学术委员会在学校学术决策和发展问题上的话语权,明确了行政事务与学术事务的范围,确定了校学社委员会的组成原则,决策内容和议事程序等。进一步分清行政管理和学术治理的界限,构建行政权力与学术权力相分离、各负其责的治理模式,进一步加强学术治理体制建设,行政管理在属于或者基本属于学术管理的领域逐步淡化,以致退出。加强学术委员、学位委员会建设,完善制度,明确职责。

 

办督分离。针对原来一些部门监督权与办理权合一的情况进行了调整,将监督权与办理权做了适度分离,对于监督和办理的职能也做进一步的厘清,使得决策、执行、监督三项职能更好地配合与促进。学校制定了“合肥工业大学关于进一步加强督查督办工作的实施意见”,根据工作和任务轻重缓急实施分类督办、强化督办,提高执行力和办事效率。

 

推进校院两级管理重心下移。按照“院为基点、重心下移、经费包干、目标管理”的要求,推进校院两级管理体系。扩大办学实体自主权,进一步深化目标管理模式、改革学院的行政管理结构、精简机构、提高办事效率。为骨干学科带头人配备秘书,强化服务功能。实行院领导任期制,院长实行社会公开招聘,校长提名、教授委员会审议;业务副院长由院长书记联合提名推荐;培养职业化行政院长队伍(全校范围公开招聘);书记、副书记按照公推直选的方式进行。完善学院领导班子选拔任用的提名机制、任命机制、考核机制和退出机制。

 

推进职员制改革。取消管理人员行政级别,取消处长、副处长、科长、副科长等称谓,一律改称职员,办公室或中心主任为六级或五级职员担任,下面为七级一下职员,根据工作性质设不同的主管岗位,变身份管理为岗位管理。解决校内新的管理体制与外部接口的问题;5级职员+任职高级职员岗位=正处级;6级职员+任职高级职员岗位=副处级;7级职员+任职中级职员岗位=正科级;8级职员+任职中级职员岗位=副科级。

 

打通本研人才培养体系。积极探索本科生和研究生人才培养体系的贯通,打破资源优化配置的壁垒,提高人才培养的效能,这是大学内部治理结构改革的核心内容。在管理组织机构的设置上,招生办公室、学生就业中心、学生工作部、学生资助服务中心等均已将本科生和研究生打通管理,学校目前也正在进一步从教学大纲、教学计划、课程、教材、平台、基地、师资、模式等方面,全面打通本科生和研究生的教育教学体系。

 

把“以事权的科学配置作为核定各部门设置及岗位职数的依据”作为一大突破。在行政管理大部制改革具体操作中,一方面,学校重新审定了各部门的工作职责,对于不该部门管理的,或者只能重复设置、交叉设置的予以清理,简化和规范了各部门的工作内容,在减事的基础上核减岗位,因事设岗,因岗聘任。既避免人浮于事,又避免事浮于人。另一方面,通过对行政部门事权的科学配置,使得各办公室(中心)的岗位设置更加合理,行政管理岗位上的人数有较大减少,通过减事而减人,有望避免精简后膨胀,膨胀后再精简的恶性循环。

 

三、以“四再造、三转变、两提高、一满意”为具体措施

 

我们深知,现代大学制度建设问题,不仅是理论问题,更是实践问题;不仅是设计问题,

 

更是操作问题;不仅是原有体制的改革问题,更是现有制度的创新与衔接问题;不仅是机构重设问题,更是职责、流程、制度再造问题。我们主动尊重高等教育管理规律,以现代大学制度建设为目标,打破原有行政框架,通过职能调整合并、机构精简,形成全新的组织结构管理体系。

 

机构再造。设立四部两院(校务部、教务部、财务部、总务部、研究生院、科学技术研究院),部(院)下设办公室(中心),建立扁平化行政构架,弱化行政色彩,强化服务职能,构建服务体系,形成全新的组织结构管理框架体系。

 

职责再造。通过调研讨论、斟酌核查,围绕“干什么、怎么干”两个问题,重新拟定岗位职责,明确任务分工,制定了《合肥工业大学机关各部门、直(附)属单位工作职责》等文件,重点解决了职责不清、责任不明、推诿扯皮等问题,实现了部门职责明确,各司其职,加强了各部门、岗位间工作的有机配合。

 

流程再造。根据各部门工作任务制定工作流程,明确工作程序,优化工作路径,提升工作效率。工作流程向全校公开,既方便了广大教职工办理业务,又以制度形式确定了工作程序,规范了工作运行,同时也加强了对工作人员的监督,提高了服务水平和服务质量。同时也加强了对工作人员的监督,提高了服务水平和服务质量。同时将流程再造与信息化平台建设相结合,真正实现管理的信息化,提高管理效能。

 

制度再造。根据大部制改革运行情况,适时完善各种制度建设,出台了《合肥工业大学关于行政大部制运行中若干问题的规定(试行)》《合肥工业大学部(院)务会议议事规则(试行)》等文件,规范了大部制改革后各项工作运行。同时根据新的管理运行模式,对于原来制度体系进行重新梳理、再造、重构、构建与中国现代大学相适应的内部制度体系。

 

实施“321工程”。加强机关效能建设,深化“三转变、两提高、一满意”活动,即进一步转变工作职能、转变工作方式、转变工作作风,努力提高管理、服务工作的质量和水平,让师生员工满意,努力营造风清、气和、向上的人文环境氛围。

 

行政大部制改革运行两年,已初显成效:

 

行政管理效能化。构建了“决策科学、综合协调、执行有力、运行高效”的管理体系,清晰界定决策层、运行层和执行层的边界,缩短了管理链条。通过改革前后对比,较好地将学校领导从日常事务中解放出来,便于更好地研究学校发展的重大问题,进行科学决策,同时也提高了学校工作的执行力和运行效率。以前一件事需要几位校领导协调,现在决策过后由“长”协调运行即可,效率大大提高。

 

服务体系专业化。学校改革中把服务职能从管理部门中分离出来,使得行政管理精干高效,服务更加专业。成立的五大服务中心直接面向教职工与广大学生,中心工作人员服务意识比以前更强,由于专业化分工明确细致,服务效率更高了。比如说,学生资助中心成立后,学校将原来助学贷款、勤工助学等实行一站式柜台服务,政策水平比以前提高了,办事效率也提高了。

 

政学权限清晰化。构建行政和学术各负其责的治理模式。原来的行政部门四级管理(处、副处、科、副科)变成部和办公室两级管理,取消了干部行政级别,全面推行了教育职员制度。学校学术委员会主要又教授组成,校领导不参加,从制度上保证学术权利独立运行,现在学校学术评价、学科发展论证等都由学术委员会决定,有效地保障了“党委领导、校长负责、教授治学、民主管理”的制度顺利实现。

 

人才培养一体化。改革前,学校本科生培养和研究生培养归两个部门负责,两个领导分管。改革后,从招生、教学计划安排、教学条件建设和教学质量保障等都统一管理,优化了教学资源的配置,提高了人才培养质量。

 合肥工业大学副秘书长 陈鸿海


摘自《中国高等教育》2013年第七期