专访校长杨宗凯:改革要谋与动结合(上)

发布时间:2014-09-01     文章来源:发展规划处       浏览次数:

 2013年的最后一天,校长杨宗凯在华大电视台演播室的聚光灯下录制新年贺词的时候略带紧张,他按照工作人员的要求将献词录了两遍。他似乎不喜欢那样正襟危坐着发言。2014225日下午,杨宗凯在自己的办公室向我们阐述自己的治校和教育综合改革理念的时候,是一种完全不同的神情。

     在谈及改革时,他总是提到一个词:“扁平化管理”。杨宗凯说,学校实行校院两级管理体制改革,推动管理重心下移,目的就是要激发学院活力,扩大学院按照学科规律办学的自主权,促使学院树立成本意识,充分体现学院办大学的思想。与此同时,促进职能部门进一步放权,从传统的资源统筹管理型工作模式向以定规划标准、抓监管评估为主的宏观调控服务型工作模式转变。作为大学校长,他希望能有更多的时间深入学院和课堂,倾听大家的意见和想法。
 
   
没有可照搬的改革模式,不寻求“最优解”
   
“这是一场全面的综合性的改革。”杨宗凯说的是我校正在推进的教育综合改革,包括两级财务管理体制改革、本科教学方案改革、后勤管理体制改革等。在没有统一模式可参照的“改革年”中,华师人应该如何应对?
 
    H
:华大在线  Y:杨宗凯
    H
:我校在2014年改革的主要目标是什么?
    Y
:改革的首要目标是进行体制、机制的创新,建立现代大学制度,其次是提高人才培养的质量,促进学校内涵式发展,第三是提升创新能力。此外,还要提高学校的管理水平,实行扁平化管理,增强执行力。我校在执行力方面还存在不足,所以我们要进行组织重组和流程再造。
    H
:既然无例可循,如何看待改革在预想和现实中的关系?
    Y
:改革要做到谋划和行动相结合。既要做好顶层设计,又要在实际中发现问题,反过来加强设计,两者是相互促进的。我的理念是,在信息化时代,没有最优解,best solution,我们追求的是一个good solution,一个好的解,等你把最优解弄出来,时间就过去了。在碎片化、快节奏的社会环境中,我们要抢抓机遇,等你把什么都想清楚了,机会就没有了。
   
一年过去了,实践证明我校推行的两级管理体制改革方向是正确的,已取得明显成效,但也存在一些问题,某些政策还需要进一步完善。近期,学校选取了十个有代表性的学院,进行了深入的专题调研。学校将根据调研中发现的问题对改革方案进行完善,使之更加公平合理。
    H
:如何理解“全面综合改革“?
    Y
:改革具有系统性。我们面临的改革不仅仅是财务管理方面的,还有本科教学改革、研究生培养机制的改革,还包括科研、后勤、评价机制的改革。就拿科研来说,无论是质还是量,如果我们还是按照传统的管理模式去激励的话,那我校的科研确实已经到瓶颈期了。过去那种按照科研经费配比给老师的方式,很难提升我们的科研竞争力。因此,我们应不断加强协同创新,进行学科交叉,进行科研的体制机制创新。评价机制也要改革,要分类管理,老师不能都当全能运动员,教学、科研、管理、社会服务评价不一样。
   
这种深层次的改革有其艰巨性,因为这是结构性的利益调整。我们就是要通过这种利益的调整激发师生员工的主动性和活力,通过改革获得发展的动力,最终使全体师生员工获得改革的红利,使学校得到发展。
 
   
“要全面系统地看待校院两级管理体制改革”
     
2013推行的校院两级管理体制改革在杨宗凯眼中是典型的涉及既得利益再分配的改革。他在不同场合曾提到,他相信部分学院已经在这一改革中尝到了“红利”。当然也有部分学院认为自己在这一改革中利益受损了。
     
“其实还有一部分人没有看懂这个改革。”杨宗凯认为,重心下移式的两级管理体制改革要全面地理解。学校去年全面部署了各项改革,下发了1+8文件,它们是一个成系统的整体,不可分割。因为大家比较关注财务改革,现在只反映了财务的问题,而没有看到其他方面的改革政策。杨宗凯强调,希望大家一定要认识到“钱是钱,政策也是钱。”
   
从利益重组的角度来看,按照改革的设计,学院的收入由三部分组成,大家要全面理解。具体来讲,它包括维持日常运行的基本运行经费、竞争性经费和创收经费,其中基本运行经费根据学院学生数量等固定数据测算直接分配到学院,并通过一定的质量系数进行调节;竞争性经费是学校可支配的经费,学院要通过教学、科研、人才、队伍等平台建设,依靠自己的能力竞争获得;创收经费是通过高水平的社会服务而从校外获得的经费,这个是1+8文件里不包含的。下一步,学校将出台事业收入分配办法,通过向学院倾斜来鼓励学院进行高水平的创收。
   
“第一项基本运转经费你可能是个‘贫农’,但是你应该是竞争性经费和创收经费的‘富农’。当然,这一定是干出来的。”杨宗凯说。他认为,部分科研单位如果只盯着基本运转经费,肯定会有意见,但这些单位争取竞争性经费和创收的能力比较强,综合起来应该不会吃亏。
   
改革的走向是从以身份论英雄向看岗位比绩效转变。“如果你不努力的话,只想凭身份拿钱,那利益就会受损,改革就是要解决活力的问题,”杨宗凯坚定地说。
   
他说,实行校院两级管理体制改革,重心下移就是要激发学院的活力和自主性,扩大其自主权。从经济利益来讲,就是要做到“保运转,利竞争,促发展”。这就是这一改革的初衷。
   
推进两级管理体制改革,不仅限于财务方面,还包括学术权力的下放。学校已经决定,从今年开始把博导和四级教授评审权等管理权限逐步下放到学院。“重心下移也对学院的领导如何职业化地科学规范管理学院提出了新的要求。”他又特别补充到。

坚持一体两翼,建设高水平大学
   杨宗凯曾到美国芝加哥大学访问,这所学校有近万名员工,但行政职员数量很少,主要是教学科研人员。该校聘用大量的专职科研人员令他印象深刻。
   
因此,在我校当前的发展水平与建设教师教育特色鲜明的研究型高水平大学的目标之间还存在着较大的差距,对此,他有着自己的冷静判断。
 
   H
:如何突出办学特色?
   Y
:我们的目标是要建设教师教育特色鲜明的研究型高水平大学。首先,不能简单地认为教师教育就是一种特色,全国有师范教育的高校有200多所,他们都可以称特色了。我们需要思考的是教师教育特色的特色。我认为,应该在教育与技术双向融合中寻找自己的特色,那就是信息化教育特色。我们学校现在是教育的信息化很强,反过来,信息化环境下的教育这方面我们还很弱。这要求我们进行教学改革、学科重组,围绕重大问题进行研究。
   H
:如何突出研究型?
   Y
:以我的理解,研究型大学研究生规模要超过本科生、教师要有足够的多,其中科研人员比教学人员多。从这几个指标看,我们还有很长的路要走。我们要在结构方面进行调整,在创新能力方面要提升,在国家三大奖上要有突破,同时,要产生标志性的科研成果。教学也要改革,要开展研究性、启发式、导学式教学,做到教学相长。
   H
:如何建设高水平大学?
   Y
:高水平大学体现在两个方面,学术高水平与管理高水平。我们要通过“一体两翼”促进高水平大学建设。信息化和国际化,重点在“化”。我们不是简单说信息技术和国际交流。所谓“化”,就是改革,这种改革符合信息时代的特征,即教学的信息化,管理的扁平化。目前学校的层级管理模式,存在一定的盲区,容易造成信息的失真和执行力的减弱。
   
信息化社会,要求我们培养个性化的创新型人才,而我们现在是工业化的培养模式,批量化培养学生,大学生为什么就业难?因为他们同质化严重,难以适应社会的需求。
     
我们也不要狭隘地看待国际化,国际交流只是其中必要的物理层面的一部分,上层还是改革。我们的教学、科研、人才、社会服务和文化传承都要国际化。
   
“最重要的是通过信息化国际化建立中国的现代大学制度。”杨宗凯认为,这是“化”的根本,包括建立党委领导下的校长负责制,理事会制度,学术委员会制度,这是高水平大学的必由之路。学校近年来发展很快,一是人心齐,二是行动快。
   
“信息化时代,不是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼。我们不能停留在工业时代。”他说。
 
   
“我们要进一步拓宽与校内师生员生的沟通渠道”
    H
:针对群众路线教育实践活动中师生反应的问题,学校有何举措?
    Y
:我校一直坚持“以生为本,以师为先”的办学理念,重视解决师生关注的重点难点热点问题。
   
我校教育实践活动从去年七月初全面启动,学校把征集到的2000多条意见梳理汇总成86条主要意见,并分为8个方面,按照工作分工归口到各职能部门,各职能部门据此提出了231项整改措施,其中即时性整改176项。在即时性整改措施中,已经完成的有143项,正在实施的有33项。确保整改责任到人,整改成效可查,整改落实不走过场。
   
我校每年都会把师生普遍关心的问题当作“实事”纳入到工作考核之中,如学生反映的灯光球场问题我们纳入到年度目标考核中,有学院提到的气象站问题我们也列入到年度目标考核中,一定要解决。对于大家反映的校院两级管理体制中的有关问题,我们组织了五个调研组到十个学院认真的调研,现在正在分析大家提出的意见与建议,力争拿出好的解决方案。
   
我们要进一步拓宽与校内师生员生的沟通渠道。除了继续发挥校领导午餐会这样的与学生沟通的平台外,今后,我们还将创造平台与学院的院长、职能部门的负责人及其它各个群体沟通,与他们交朋友,听取他们对改革的意见与建议。